Oh no.....Panasonic!
Today I received some bittersweet news. A customer who has always been super kind to us shared that they're leaving their role at Panasonic. I remembered hearing in the news that while Panasonic has been making profits, they’re also making cuts to their workforce. I've always thought of Panasonic as one of Japan's top companies, right up there with Sony, Hitachi, and Toshiba. Knowing that this customer worked there made me admire them even more—I'd often thought, “Wow, that’s so amazing!”
So, it was quite a surprise to hear they were not only leaving the company but also heading back to their hometown. Curiosity got the best of me, and I asked ChatGPT about Panasonic's journey since the '90s. The information I received was pretty eye-opening, with some harsh truths that really stood out. The decline of Panasonic, along with many other Japanese corporations, reflects the larger challenges facing Japan as a whole.
It made me stop and think about what the future might hold for all of us here, in Japan. It’s definitely a reminder that we’re in a time where it’s important to plan wisely and work hard to succeed. I even realized that working for a so-called “major corporation” doesn’t necessarily guarantee a secure future in Japan anymore. That thought left me feeling a bit down, but I believe it’s a valuable lesson to keep in mind.
今日は少しかなしい出来事があった。よく親しくしてくれているお客さんが退社するという話をされていた。そのお客さんはパナソニックに勤務されているかたで、ニュースでは利益があがっているのだが、人員削減を進めているといった趣旨の報道をしていたのを思い出した。パナソニックは日本ではソニー、日立、東芝と言った日本企業を代表する会社だと思っていて、そこで働いていると伺っていたお客さんだったので、すごいなぁ～かっこいいなぁ～と言った羨望のまなざしに近い敬意を払っていた。それだけに、退社すると話を聞いて、そして、今後は地元に帰ると言う話も聞いてすごくびっくりした。そこで、ChatGPTさんにパナソニックの企業としての９０年代からの経緯を聞いてみた。すると、なんとも厳しい内容を提示してきた。事実だけに本当にグサッと刺さる説得力がある。そして、パナソニックをはじめ、日本企業の没落は日本という国自体の没落を意味していて、今後、日本はどうなるのだろうかと少し肌身を感じていやな予感がした。しっかりと計画を立てて仕事をしないとなかなか生き残りが厳しい時代になったなぁと改めて感じる。そっかぁ、俗に言う、「大企業」で働いていても何一つとして安心できる生活と言うのは今後の日本では送るのが難しいのだろかとふと思い、少し元気がなくなった。Σ(ﾟдﾟlll)ｶﾞｰﾝ
回答（日本語 → English below）
短く結論：はい。1990年代（特に1990年代後半）には、松下電器（現在のパナソニック）は売上高ベースで世界の上位５０社に入る規模の企業でした。たとえば1998年のフォーチュン系ランキングでは上位に入っていました。 Encyclopedia.com
以下に「世界のトップクラスの企業から相対的に転落した」主な原因を５つ挙げ、それぞれ詳しく解説します（要点 → 詳細）。最後に簡単なまとめを付けます。
１）国際競争の激化（韓国・中国メーカーの台頭）
要点：液晶パネルや家電の「規模（スケール）・垂直統合・価格攻勢」を武器に、韓国・中国勢が短期間で世界シェアを奪った。 詳細：1990年代後半〜2000年代にかけて、テレビや家電は「ハード（パネル等）のコスト低下」と「モジュール化」によりコモディティ化が進み、規模とサプライチェーン最適化が勝敗を決めるようになりました。サムスン、LG、さらに中国メーカーは巨大な生産ラインと資本を背景に低価格で高スペック製品を展開し、パナソニックなどの従来日系メーカーは短期間でシェアを奪われました。産業構造の変化（パネル供給の集中・モジュール化）を指摘する学術分析もあります。 J-STAGE
２）経営・ガバナンスの硬直性（意思決定の遅さ・サイロ化）
要点：事業部門ごとの縦割りや本社主導の保守的判断、海外市場に迅速に対応するための機敏さ欠如。 詳細：松下時代からの大企業的な組織慣行（長期雇用、部門ごとの自立性、トップダウンのコンセンサス重視）は、グローバル競争が「速いサイクルと大胆な構造改革」を要求する局面で足かせになりました。組織の硬直が製品ポートフォリオのスリム化や赤字事業の迅速処理を遅らせ、対応の後手化を招きました。日本企業全体の影響も含めた分析があり、パナソニックもその影響を受けています。 Harvard Business Review
３）過度の多角化・ミスマッチな投資（資源配分の誤り）
要点：失敗したM&Aや低収益事業への資源配分が、コア競争力の強化を妨げた。 詳細：たとえば1990年に松下が買収した米MCA（のちのユニバーサル関連）への巨額投資は、文化・業界慣行の違いや事業の高変動性のために期待したシナジーが出ず、結果的に売却に至ります。この種の“戦略のブレ”や、利益率の低い家電事業を温存したことが資本効率の低下を招きました。 Wikipedia
４）製品戦略の失敗と低収益事業の温存（テレビ・家電での苦戦、構造改革の遅れ）
要点：プラズマ撤退・テレビ事業の採算悪化など、低収益事業からの撤退や構造改革が遅れた。 詳細：液晶／プラズマなどディスプレイ分野の競争で採算が悪化する中、工場閉鎖や事業縮小が遅れた時期があり、2012〜2013年度には巨額の赤字を出す事態になりました（その後の大規模なリストラ・事業切り離しで立て直しを行っています）。この「痛みを先に取れなかった」ことが、相対的地位を後退させる一因になりました。 Reuters
５）マクロ要因と産業構造の変化（「失われた10年」等）
要点：1990年代以降の日本経済の停滞、国内需要の伸び悩みと世界市場での位置づけの変化。 詳細：1990年代のバブル崩壊以降、日本全体の成長が鈍化し、家電を含む国内市場の魅力が落ちたこと、加えて世界的に企業の勢力図が変わった（欧米・韓国・中国の企業が台頭）ことが、日本の大手電機メーカーの相対的な地位低下を助長しました。調査では1990年代以降、日本企業のグローバル500における比率・収益シェアが年を追って低下していることが示されています。 Harvard Business Review
まとめ（短く）
事実：1990年代に松下（パナソニック）は世界の大手企業の上位に位置していた。 Encyclopedia.com
なぜ後退したか：大きくは（1）国際競争の激化、（2）経営の硬直、（3）資源配分の誤り、（4）低収益事業の温存と構造改革の遅れ、（5）マクロ／産業構造の変化、の複合的要因によります。 J-STAGE Harvard Business Review Wikipedia Reuters
Answer (English — concise translation)
Short conclusion: Yes. In the 1990s (especially the late 1990s) Matsushita Electric (now Panasonic) was large enough by revenue to be among the world’s top-50 companies. For example, it ranked in the top 25 in Fortune-related listings around 1998. Encyclopedia.com
Five main reasons why Panasonic was relatively left behind (summary + details):
Intensified global competition (rise of Korean/Chinese manufacturers). LCD/panel commoditization and large-scale, vertically integrated Korean and Chinese makers captured the market quickly—eroding Japanese incumbents’ share. J-STAGE
Rigid management and governance. Traditional large-Japanese-company practices (siloed divisions, consensus decision-making, lifetime employment) reduced agility and slowed necessary, bold restructuring. Harvard Business Review
Over-diversification and misallocated investments. Big bets (e.g., the MCA/Universal investment) and maintaining many low-margin consumer lines diluted capital and management attention from higher-value opportunities. Wikipedia
Product-strategy failures and delayed structural reform. Panasonic kept low-margin TV/home-appliance businesses too long, suffered major losses (notably around 2012–2013) and only later undertook large restructurings. Reuters
Macro and industry structural change. Japan’s prolonged stagnation since the 1990s and the global reshuffling of industry leaders reduced domestic market leverage and accelerated relative decline. Harvard Business Review
Summary: the decline was multi-factorial — industrial competition + internal management / strategy issues + macro environment — rather than a single cause. J-STAGE Harvard Business Review Wikipedia Reuters
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